Neue Kommunikationsstrategien

Fred Harms *, Marc Drüner*, Frank Rittinghaus **

Technische Universität Berlin; Institut für Life Sciences Management, ** **Organon

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Das sich die Erwartungshaltung auf Kundenseite radikal verändert, bekommt die Pharmaindustrie seit einiger Zeit zu spüren. Jahrzehntelang gab es keine tief greifenden Veränderungen, doch seit einigen Jahren ist die relative Ruhe vorbei. Während in den 80er und 90er Jahren Veränderungsprozesse von den eigenen Organisationen angestoßen wurden, um zum Beispiel durch straffe Vorgaben die Rentabilität des Außendienstes zu steigern, erscheinen die pharmainternen Maßnahmen als Banalität im Vergleich zu dem, was zu Beginn des 21. Jahrhunderts die Veränderungen des Marktes bestimmt. Veränderte Marktbedingungen, innovative Technologien und der gesellschaftliche Wertewandel verlangen neue Lösungsansätze in bezug auf Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung. Wer von seinen Kunden Loyalität erwartet muss sich um sie kümmern. Somit wandelt sich mit den neuen Formen der Kommunikation das Massenmarketing zum Individualmarketing.

Die dem Individualmarketing zugrunde liegende Strategie fußt auf einer möglichst genauen Kenntnis der Kundenbedürfnisse. Die Umsetzung ist nur mit einer adäquaten Informationstechnologie realisierbar. Der Einsatz moderner Kommunikationsmittel erfordert den Zugriff auf alle verfügbaren Kundendaten, damit Synergieeffekte (Verhältnis zwischen Kundenbedürfnis und Problemlösungskompetenz des Angebots) identifiziert werden. Auch Bagatellinformationen (Versand von Mustern, Informationsmaterial und Warenproben) müssen in der zentralen Datenbank (Database) eingepflegt sein. Daraus resultiert, dass das Datenbankmanagement (Database-Management) maßgeblich zum Geschäftserfolg beiträgt. Mehr Wissen über den Kunden ermöglicht gezieltere Angebote, eine höhere Verordnungs- und Absatzwahrscheinlichkeit bzw. messbare Kundenzufriedenheitsparameter (Image und Sympathiewerte). Aus diesem Grunde müssen Marketing und Kommunikation-Center-Management (KCM) eng zusammenarbeiten. Das Kommunikationszentrum (Communication-Center) muss einerseits wissen, welche Aktionen durch das Marketing geplant sind, um die Kapazitäten dementsprechend einzurichten. Umgekehrt ist es das „Ohr am Puls des Kunden“ und dient demnach der Früherkennung von Trends. Wenn es gelingt, die Informationen schnell an das Marketing weiterzuleiten, ist eine marktadaptierte Anpassung der Produktmerkmale bzw. mehrwertsteigender Dienstleistungen möglich. Grundlage ist der Aufbau verschiedener Kommunikations- und Vertriebskanäle (Wertschöpfungsketten oder Value Chains). Der Kommunikationskanal sollte sich nach dem bevorzugten Kommunikationsmedium des Kunden richten (Response-Optimierung). Hierbei hat er jederzeit die Möglichkeit über die unterschiedlichen Kanäle Informationen zum Unternehmen, den Produkten oder Dienstleistungen zu beziehen. Passives und aktives Informationsmanagement entwickeln sich daher zur lohnenden Core-Kompetenz pharmazeutischer Unternehmen.

Kommunikation per Telefon ist die einfachste Methode, um neben dem eigentlichen Geschäft Sympathiewerte zu vermitteln. Es lohnt sich in Kundenbeziehung zu investieren! Langfristig weist eine gute, dauerhafte Kundenbeziehung nachweislich zusätzliche Gewinnpotentiale auf und hilft die Wettbewerbsposition des Unternehmens zu stärken. Das Kommunikations-Center als Organisationseinheit für den serviceorientierten Dialog ist ein ideales Instrument hierfür. Umgekehrt birgt der Telefonkontakt manche Tücken in sich, deren Nichtbeachtung dem Unternehmen erhebliche Antipathien einbringt. Erfolgt die personelle Ausstattung gemäß der Maxime „Telefonieren kann jeder“, sind Katastrophen vorprogrammiert. Telemarketing ist, wenn man es richtig und gewissenhaft praktiziert, ein komplexes System, das modernste Telekommunikations- und Computertechnik, Marketingmethodik bzw. menschliche Kommunikationsfähigkeiten kombiniert. Die besondere Charakteristik des Telemarketings ist die Vielfalt seiner Möglichkeiten. Wenn ein Call-Center für eingehende Anrufe einrichtet wird (passives Telemarketing oder Inbound Telemarketing), ermöglicht das die permanente Erreichbarkeit. Dabei werden potentielle Kunden professionell empfangen und ihre Wünsche in die Datenbank eingepflegt. Angeforderte Unterlagen werden am gleichen Tag versandt und Nachfasstelefontermine oder weitergehende Maßnahmen vereinbart.

5-Phasenmodell der Telefonmarketing-Implementierung

Phase 1: Ausarbeitung Geschäftsleitungsstrategie (GL-Strategie)

Erfolgreiches Telemarketing hängt von vielen unterschiedlichen Faktoren ab, insbesondere vom Engagement der Geschäfts- und Vertriebsleitung, von der Planung sowie von der operativen Umsetzung. Telemarketing ist ein wichtiges Erfolgsinstrument für den Verkauf innovativer Leistungen. Allerdings ist es für Schnellschüsse wenig geeignet. Die Geschäftsleitung muss bereit sein, Telemarketing als langfristige Strategie zu sehen. Die Einrichtung eines Call-Centers mit qualifizierten Mitarbeitern, die Auswahl des geeigneten Standorts und der richtigen technischen Einrichtung sind kostenintensiv. Beim Telefonmarketing handelt es sich um ein komplexes Informationssystem, das fast alle Bereiche des Unternehmens, den Betriebsrat eingeschlossen, berührt. Deshalb muss das Senior-Management den Prozess aktiv begleiten, und zwar nicht erst dann, wenn das Call-Center arbeitet, sondern besonders während des Aufbaus und der Implementierung der neuen Kommunikationsstrukturen.

Phase 2: Informationsanalyse
Folgende Punkte sollten analysiert werden:

·        Welche Vertriebs- und Marketingstrategien existieren für die einzelnen Produkte?

• Welches sind die Kundengruppen und wie ist deren Struktur beschaffen?

• Welche Vertriebsinformationssysteme werden eingesetzt?

• Was sind die Stärken und Schwächen des Produktangebots?

Innerhalb dieser Analyse sollte der Arbeitsweise des Außendienstes besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Folgende Punkte sind zu untersuchen:

• Wie funktioniert die Zusammenarbeit zwischen Außen- und Innendienst?

• Was sind die definierten Vertriebsziele für die Verkäufer?

• Wie sind die Besuchsfrequenzen - je nach Kundenklasse für die Neukundengewinnung und die Bestandskundenbetreuung - definiert?

• Welche Maßnahmen für die Vertriebsunterstützung werden durchgeführt?

Phase 3: Projektentwicklungsstrategie
            In der Phase der Projektentwicklung werden unterschiedliche Strategien eingesetzt. Diese                  

            bestehen aus folgenden Unterpunkten:

·        Bestandskundenbetreuung mit dem Zusatzziel „Schlummerkunden“ zu reaktivieren bzw. Gesprächstermine für den Außendienst zu vereinbaren (General-Customer-Relationship-Management)

·        Neukundengewinnung mit dem Ziel der Bedarfsermittlung und anschließender Terminvereinbarung (Potential-Customer-Relationship-Management)

·        Sonderprogramme zur Kundenbindung  durch Messen, Seminare, Weiterbildungen (Service-based-Customer-Relationship-Management)

·        Direktverkauf von Arzneimitteln, Medizinprodukten und Wartungsverträgen (Selling-based-Customer-Relationship-Management)

·        Netzwerkbildung (Network-based-Customer-Relationship-Management)

·        Imagebildung (Image-based-Customer-Relationship-Management)

·        Innerbetriebliche Projektabstimmung (In-house-based-Customer-Relationship-Management)

Adresse: Fred Harms MD PhD

              TU-Berlin

              Fredharms@bluewin.ch